Ситуация 1.

Немецкий производитель качественного и эксклюзивного пива решил открыть бизнес в России. Изначально рассматривал формат обычных продаж на территории РФ через дистрибьютора. Его бизнес-план был одобрен партнерами с российской стороны. Но, как только в силу вступили первые обязательства, ЕС ввел санкции против РФ. Сотрудничество сторон осталось нереализованным по сей день.

В подобной ситуации в 2014–2015 годах оказались многие российские и работающие в России иностранные компании. Но немало примеров, когда санкционное противостояние не помешало взаимовыгодному бизнесу иностранцев и россиян. Например, можно подумать над реализацией совместного производства на территории СНГ с учетом новых политических реалий.

Одной из возможных форм сотрудничества может стать локализация производства путем подключения нейтрального посредника. Данный посредник мог бы выступить юридическим представителем немецкой компании в регионе на период санкций.

Несмотря на потенциальные сложности и риски предлагаемого решения, не стоит забывать о том, что в любом случае санкции на самом деле являются лишь политическим решением, у которого существуют сроки действия.

Ситуация 2.

Немецкая компания по оказанию услуг в сфере организации деловых многодневных стажировок в Европе и Азии начала сотрудничество с одним из крупных российских вузов. Сотрудничество было успешным, однако в 2016 году оно стало для обеих сторон крайне сложным из-за отсутствия набора больших групп для подобных учебно-деловых поездок.

Тем не менее партнеры не разрывают контактов. И продолжают высоко оценивать перспективы сотрудничества. Ведь, несмотря на большое количество вузов в России, у многих из них нет реальных контактов с бизнесом за пределами страны. Поэтому привлечение специализированной компании в сфере организации зарубежных стажировок позволяет приобрести не только пул эксклюзивных бизнес-контактов, но также решить все организационные моменты, связанные с проведением мероприятий за рубежом. На сегодняшний день взаимодействие партнеров выстраивается следующим образом: вуз готовит список участников, со своей стороны формирует перечень с конкретными пожеланиями по программе стажировки, в то время как компания-провайдер занимается разработкой и реализацией самой программы. В условиях кризиса данная форма сотрудничества зарекомендовала себя как успешная, эффективная и надежная.

Ситуация 3.

Китайская строительная компания среднего уровня с европейскими инвесторами хочет выйти на российский рынок в сфере строительства экожилья. Начинаются переговоры, но в их процессе возникает обоюдное недоверие между российскими, европейскими и китайскими партнерами. Китайская сторона ожидает от россиян предоставления гарантий по сбыту предлагаемой продукции, российские предприниматели не готовы брать на себя риски без опции участия в учредительном совете новой компании. В конечном итоге иностранный инвестор решает самостоятельно развивать бизнес на территории СНГ и открывает в одном из городов соответствующее ООО.

Этот шаг не является адекватным, так как открытие иностранным юридическим лицом компании в таком формате не гарантирует успеха бизнеса в России. Подобная ситуация не редкость в международном бизнесе. Характерна она не только для России, а для практически любой страны мира. Поэтому в похожей ситуации рекомендуется действовать безошибочно.

Во-первых, иностранному предпринимателю желательно обратиться к локальному агенту, занимающемуся открытием юридических лиц на территории РФ, заранее ознакомившись с перечнем его услуг и уже существующих клиентов.

Во-вторых, необходимо определиться с партнером, который бы взял на себя работу, связанную с бухгалтерией, так как, например, российское законодательство в сфере налогового кодекса специфическое и требует профильных знаний.

В-третьих, иностранной компании стоит вступить в стратегическое сотрудничество с одним из местных изготовителей похожих продуктов или с одной из компаний, оказывающей подобные услуги. Следование этим нехитрым правилам поможет быстро встать вашему бизнесу на ноги.

Ситуация 4.

Европейская компания решила выйти на российский рынок в сфере повышения квалификации рабочих кадров. Она обратилась к российскому предпринимателю, который декларировал наличие многочисленных контактов в этой сфере. После подписания меморандума о сотрудничестве европейский партнер предоставил российскому провайдеру контент своих программ и пакет маркетинговых материалов. Началась совместная работа, но спустя полтора года оба партнера прекратили сотрудничество. В итоге – обоюдные претензии из-за невыполнения обязательств и расторжение деловых отношений, вплоть до судебного иска со стороны европейского партнера.

Проблема в данном случае заключалась в том, что российский партнер не был профессионалом в данной отрасли и надеялся на высокий уровень продаж за счет европейского имиджа западного партнера. Более того, как оказалось позже, российский предприниматель на самом деле не обладал тем объемом и качеством контактов, которые были заявлены им в меморандуме. Более того, бюджет российского партнера на раскрутку программ был крайне мал и не позволял привлечь квалифицированных специалистов по рекламе и связям с общественностью. Плюс высокий уровень конкуренции в Москве и ухудшение финансовой ситуации в России в связи с экономическим кризисом. Все это негативно сказалось на продажах программ.

Чтобы не оказаться в подобной ситуации, рекомендуется провести тщательный аудит компании-партнера. Помимо списка уже реализованных кейсов следует запросить план реализации совместных проектов. Необходимо также проанализировать рынок, обратиться к другим контрагентам с предложением о сотрудничестве, прояснив тем самым для себя преимущественные аспекты вашего собственного продукта на российском рынке.