– Как вы оказались в России?

– В Америке мне приходилось много ездить, я практически жил в самолете. А потом наткнулся на вакансию в Pepsi, там требовался генеральный директор в Екатеринбурге, и я подумал, почему бы и нет. Я очень устал от всех этих переездов. Подал заявление, и меня взяли. В сферу моей ответственности входило развитие дистрибутивной сети, постройка заводов и внедрение западных стандартов ведения бизнеса.

О Поле Софианосе

Американец греческого происхождения. Имеет дипломы по экономике и политологии, а также докторскую степень по юриспруденции – по коммерческому и военно-морскому праву. Участвовал в создании компании по производству напитков Mistic, которая была продана в 1994 году корпорации Triarc более чем за $100 млн. В России – с середины 1990-х годов. Занимал должность генерального директора в Екатеринбурге в компании Pepsi, потом – в американо-российском инвестиционном фонде Delta Capital Management. Входил в советы директоров ряда российских и международных компаний, в частности SunInterbrew, CTC Communications, Saint Springs Water. В 2004 году основал компанию ProLogics. В настоящее время ProLogics – это группа компаний, специализирующаяся в логистике, транспортных перевозках и аутсорсинге, привлекающая третьих лиц для выполнения работ в Российской Федерации, Центральной и Восточной Европе. Пол Софианос занимает пост председателя совета директоров группы компаний ProLogics, а также публичной компании Work Service S.A. (WSEP, Польша).

Помню одно утро в 1995-м, когда я проснулся в 4:30, и мне предстояло ехать на машине из Екатеринбурга в Тюмень. Это приблизительно 300 км. Я выглянул из окна, шел снег, и я поразился несовместимому – большому скачку в моей карьере и тем, что я оказался в Сибири. Но именно так и было.

Бизнес налаживался не без проблем, однако работал я с энтузиазмом. И Россия нравилась мне все больше. Сейчас я считаю ее своим домом. Возможно, сказалось мое греческое происхождение или то, что я много путешествовал, но я сроднился с этой страной. Кстати, в том далеком 1995-м мои американские друзья и родственники не уговаривали меня изменить решение, не уезжать в такую даль. И вообще я не встречаю у иностранцев резко отрицательного мнения о России. А сам всегда готов рассказать о стране, в которую я переехал, и рекомендовать ее для жизни и бизнеса.

– Вы упомянули о проблемах в налаживании бизнеса. С какими трудностями вам пришлось столкнуться в тот период?

– Очень сложно было найти местных специалистов, обладающих нужными профессиональными навыками, способных принимать решения, брать на себя ответственность и управлять бизнес-процессами. Сейчас я понимаю, что отсутствие этих качеств обусловливалось общей ситуацией в стране в 1990-е годы, неуверенностью в завтрашнем дне. Отсутствие каких-либо социальных гарантий влияло и на принятие бизнес-решений. Хотя с академической точки зрения, русские — высокообразованная нация. У нас работали менеджерами и ядерные физики, и хирурги. Настоящие интеллектуалы! Но бизнес-опыта им не хватало. Начиная с 2001 года, политическая ситуация постепенно стабилизировалась. Люди перенесли эту стабильность и в профессиональную деятельность, что способствовало успеху в карьере. Для меня очень важно, чтобы сотрудник был уверен в завтрашнем дне, не сомневался в судьбе бизнеса, мог положиться на руководителя этого бизнеса.

Маргарита Тяжова, руководитель направления «Продажи и маркетинг» компании Hays:

– В силу массы объективных причин российское образование в области бизнеса, коммерции и управления до сих пор отстает от западного, что, безусловно, тормозит экономический рост, а также создает проблемы с подбором качественного персонала в регионах. Однако господин Софианос верно замечает, что на сегодняшний день в нашей стране уже созданы все условия для развития бизнеса по международным стандартам. Наш опыт показывает, что до сих пор высок спрос на западных топ-менеджеров в тех сферах и индустриях, которые только начинают свое становление на российском рынке – розница, реклама, медиа и технологии.
С конца 1980-х и начала 1990-х в России открыли свои представительства многие западные компании, для которых собственная модель ведения бизнеса с некоторыми адаптациями под российский рынок считалась единственно приемлемой. За минувшие десятилетия в России появилось немало профессионалов с опытом работы в международных корпорациях в сфере производства, логистики, маркетинга, продаж, финансов и других, которые по своему образу мысли мало чем отличаются от своих западных коллег. Это пока касается не всех регионов, но и Рим не сразу строился.

– Сколько лет вы проработали в Pepsi?

– Два года. Когда закончился контракт с Pepsi, я стал искать новые возможности и устроился в российскую нефтяную компанию. Но она тоже столкнулась с нехваткой кадров. Требовалось создать структуру, в которой менеджеры сами могли принимать операционные решения в зоне своей ответственности, а также внедрить систему структурирования и планирования бизнеса. В общем, как и в прошлый раз, я занялся оптимизацией бизнеса по западным стандартам. А в 1998 году в России случился дефолт, разразился кризис. Это был наиболее сложный период в моей жизни. По правде говоря, я тогда почувствовал некоторую усталость от России и решил уехать. Мне захотелось перемен. И я принял предложение польского концерна Hortex, производителя замороженных продуктов питания и соков. Им нужен был человек, способный провести агрессивную реструктуризацию с сокращением штата со 100 тыс. сотрудников до 20 тыс. Но 50% производства находилось в России, так что я постоянно курсировал между Польшей и Россией, развивал бизнес и тут, и там.

– То есть фактически вы из России так и не уехали?

– В общем, да. А в 2001 году прямо на моих глазах российские менеджеры и предприниматели начали быстро меняться. Они все успешнее перенимали западную систему ведения бизнеса, учились работать на перспективу, внедряли финансовые стандарты, принятые на Западе. С русскими, наконец, стало легко работать.

В 2001 году российские менеджеры и предприниматели начали быстро меняться. С русскими, наконец, стало легко работать.

– Почему вы открыли собственное дело?

– Потому что понял, что Россия для этого – самое подходящее место. Прежде чем запускать свой бизнес, нужны три вещи. Во-первых, необходимо обладать опытом и ясным пониманием своего бизнеса. Во-вторых, четко видеть бизнес-риски и знать, как их минимизировать. Наконец, хорошо разбираться в основных бизнес-процессах. Все это у меня было, к тому же я располагал отличной командой профессионалов, которым полностью доверял. И мы основали ProLogics – транспортно-логистическую компанию, действующую по всей России.

– В каком году это произошло?

– В 2004-м.

– Почему транспорт и логистика, ведь до этого вы все время работали с производителем напитков и питания?

– Но ведь занимался я именно этим – транспортом и логистикой, оптимизацией бизнес-процессов. Так что я очень хорошо знал это дело, а в России начался экономический подъем, и рынок быстро рос.

– Какими ресурсами вы тогда располагали? Сколько человек работало в компании?

– Начинали мы как чисто экспедиторская фирма. Вся команда – человек десять, один гараж. Но бизнес рос быстро. Вскоре мы пришли в Москву, а сейчас мы полноценная транспортно-логистическая компания, у нас склады в Нижнем Новгороде, Москве и Казани, автопарк свыше сотни тягачей грузоподъемностью 20 тонн и 125 прицепов, более пятисот сотрудников. К 2014 году планируем расширить автопарк до 250 транспортных средств и открыть еще три склада в разных городах.
Наша компания Work Service трудоустраивает более 30 000 человек ежедневно в России, Польше, Центральной и Восточной Европе.

Владимир Солодкин, «СПСР-Экспресс»:

– Экспресс-доставка активно развивается вместе со всей экономикой России - сразу после кризиса 2008 года. Этот сегмент рынка до сих пор показывает 25-30% роста ежегодно, и такой уровень сохранится еще несколько лет. А причина кроется в активном росте интернет-торговли по всему миру, и особенно в России. При всех плюсах экспресс-доставки и ежедневном совершенствовании клиентских предложений, этот способ не всегда может оказаться рентабельным. Например, перевозить электронику просто невыгодно - стоимость пересылки «съест» всю прибыль. А вот магазины одежды, обуви и косметики — наши постоянные клиенты.
Я не вижу существенных минусов нашего рынка в сравнении с западным. Единственная сложность – это экспорт товаров из России за рубеж, потому что у крупных международных игроков там своя сеть. Но, с другой стороны, отсутствие такой платформы заставляет российские компании диверсифицировать последнюю милю и тщательнее выбирать партнеров. В результате нам зачастую удается работать даже более качественно и быстро. Поэтому де-факто у нас нет монополии западных игроков на рынке. Нельзя не учитывать того, что Россия - огромная страна со сложной и недостаточно развитой инфраструктурой, поэтому в серьезные логистические компании всегда готовы доставить груз буквально по воздуху - используя авиаперевозки (с которыми, в свою очередь, связаны серьезные ограничения). А в Европе часто обходятся и наземным транспортом. Тем не менее, на непростом, но прибыльном российском рынке, уже многие десятилетия присутствуют крупные иностранные игроки.

– Сколько у вас клиентов и кто они?

– Клиентов у нас около 60, среди них очень крупные – например, «Лукойл», OBI, IKEA.

– Как вы выходили на клиентов?

– На первых порах в основном по личным связям, а также через коммерческие бизнес-сети. У меня накопилось много полезных деловых контактов, и мы ими тоже воспользовались. Потом в маркетинговом подразделении начали обзвон по разным базам – делаем «холодные» звонки. Также работаем с колл-центрами.

– Кто инвестировал в стартап?

– Компания частная, сторонних инвесторов не было. У нас еще есть совместное предприятие с польскими партнерами – компания Work Service S.A. (WSEP). Она в 2009 году стала публичной. Мы являемся крупнейшим акционером этой компании, зарегистрированной на фондовой бирже.

– Каково сейчас положение вашей компании на рынке? Какие обороты?

– Мы уверенно входим в первую пятерку как логистическая компания, а также в топ-3 как аутсорсинговая и аутстаффинговая компания по всем рынкам, где мы работаем. Рассчитываем в этом году выйти на уровень полмиллиарда долларов. Направление аутсорсинга и аутстаффинга возникло как дополнительное, но со временем тоже стало приносить хороший доход.

– Вы осуществляете перевозки только по России?

– Да, российских просторов нам вполне достаточно. Но услуги аутсорсинга и аутстаффинга мы оказываем в России, Польше, Центральной и Восточной Европе.

– Вы основали компанию без малого десять лет назад. Как за это время изменилась обстановка в стране с точки зрения ведения бизнеса?

– В лучшую сторону. Обстановка в России вполне гарантирует стабильность бизнеса. В стране произошли огромные перемены, и экономика продолжает быстро развиваться. Для меня как для бизнесмена, который управляет людьми, это крайне важно.

Обстановка в России вполне гарантирует стабильность бизнеса. В стране произошли огромные перемены, и экономика продолжает быстро развиваться.

– В чем, по-вашему, состоят особенности российской деловой среды по сравнению, например, с американской? Как бы вы развивали аналогичный проект на родине?

– Начни я бизнес в Америке, все было бы совершенно иначе. С одной стороны, там конкуренция намного выше и в аутстаффинге, и в логистике. С другой, существует огромное количество инструментов, помогающих развиваться, и очень насыщенная бизнес-среда с множеством игроков. Да, в России конкуренция слабее, но здесь нет, например, системы обучения персонала: как правильно работать с клиентами, как принимать решения и т. д. Особенность российской деловой среды в том, что большое внимание уделяется личным взаимоотношениям в хорошем смысле слова. Русские хотят вести бизнес только с теми людьми, которым доверяют. В Америке принято иначе выстраивать работу. В результате иностранец ожидает решения его проблем западными методами, не понимая, что многие из них тут не действуют.

– Что бы вы посоветовали западным предпринимателям, собирающимся запускать бизнес в России?

– Обязательно проводить локальную экспертизу. Нельзя брать с Запада готовые бизнес-решения, не убедившись в том, что они здесь сработают. Подобрать наиболее соответствующие российской действительности решения и есть одна из самых сложных задач для нашего бизнеса – ведь у нас много западных клиентов. Правда, еще сложнее убедить их в том, что предложенный нами путь оптимален. И именно этому мы учим своих сотрудников. В этом плане, конечно, делать бизнес в России сложнее. Но русские быстро учатся, и у нас в компании работает не больше 10% экспатов, остальные все местные.

Нельзя брать с Запада готовые бизнес-решения, не убедившись в том, что они здесь сработают.

И еще. Нужно понимать, Россия – не рынок «быстрых денег». Может быть, так было когда-то, но сейчас это не так. И если ты предприниматель, тебе нужно платить налоги, зарплаты, надо заботиться о сотрудниках и, конечно, о клиентах. Точно так же, как в США и во всем остальном мире.

– А как дорого вам обходятся ваши сотрудники, если сравнить с Западом?

– На ключевых позициях мы платим менеджерам больше, чем платили бы на Западе. По остальным – практически на уровне западного рынка (конечно, я не беру в расчет кризисные страны типа Греции или Испании, там зарплаты меньше). В среднем зарплата линейного персонала (например, водителей) на 25–30% ниже, чем в крупных городах в США, но не ниже, чем в Западной Европе. Мы гордимся людьми, которые работают у нас. Многие из них с нами уже много лет, а костяк команды и того дольше. С моим коммерческим директором, например, мы не расстаемся уже четверть века. Я стараюсь давать людям возможность принимать решения самостоятельно. Если большой босс берет все решения на себя, он не такой уж и большой.

– Обычно западные предприниматели, ведущие в бизнес в России, рекомендуют коллегам заблаговременно обзавестись русскими партнерами. Это обязательное условие?

– Вовсе нет, у меня, например, русского партнера никогда не было. Но иметь в штате русского сотрудника, который поможет разобраться с разными местными нюансами, необходимо. Таких людей найти непросто, но бизнес – вообще непростая штука. И надо уважать страну, в которой ты живешь. Учить язык. Необязательно овладеть им в совершенстве, но понимать, что вам говорят, – необходимо.

– С продлением визы проблем не возникает? Где живет ваша семья?

– Я работаю по международной визе, которую очень просто получить. Не нужно никуда выезжать, все оформляется в Москве. Моя семья живет в Америке и Греции. Хотя уровень образования в России очень высок, я не отправляю детей в российскую школу, поскольку они учатся уже в выпускных классах. Но, конечно, Россия моей семье не чужая, а для меня Россия – второй дом.